Kohdemarkkinat on valittu tarkasti, tarjooma hiottu ja kanavaratkaisut innovoitu uusiksi, mutta liiketoiminta ei vieläkään rokkaa uusilla kasvun aalloilla. Mikä silloin avuksi? Voisiko vika löytyä avaintoimijoiden tai jopa koko henkilöstön mielenmaisemasta, oikean hengen tai ajattelutavan puutteesta?

Oikean mielenmallin löytäminen ja vaaliminen on kaiken menestyksen peruskivi ainakin, jos kysyy nykyaikaisen onnistumispsykologian kärkihahmoilta. Psykologian professori Carol Dweck erittelee kuvaavasti, miten vallitseva mielenmalli vaikuttaa mm. siihen, miten kohtaamme haasteet, miten suhtaudumme ponnisteluun, esteisiin, kritiikkiin tai muiden menestykseen. http://www.brainpickings.org/2014/01/29/carol-dweck-mindset/ Selviytymismoodi on jämähtänyt mielentila, jossa toimitaan sen varassa, mitä on jo olemassa, ikään kuin mikään ei voisi muuttua, parantua tai kehittyä. Kasvua kohti vie sen täydellinen vastakohta. Heidi Grant-Halvorsen puhuu jatkuvan kehittymisen ajattelumallista, jossa suoritustasoa ei todistella tai voivotella vaan keskitytään parantamaan sitä. Ihmisten ei odoteta esittelevän taitojaan vaan kehittävän niitä ja onnistumisen ensisijainen mitta löytyy omista aiemmista saavutuksista, ei muiden päihittämisestä. http://www.heidigranthalvorson.com/resource/the-incredible-benefits-of-a-get-better-mindset

Kasvu-mindsetin rakentaminen yritykseen vaatii tietynlaista johtamista: Johtohahmojen on osattava luoda merkityksiä yhdessä joukkojensa kanssa. Lähiesimiehet on saatava vahvistamaan yksilöllisiä merkityksen kokemuksia tavoitteissa sekä vaalimaan joukkojensa energiatasoa myönteisen vahvistamisen kautta. Positiivista kommunikaatiota ja palautetta on oltava kielteiseen nähden ainakin kolminkertaisesti. Yhteisön on katsottava ulospäin ja haettava kasvua ammentamalla jo aikaansaaduista onnistumisista sekä tekemisen iloa että näkemystä vahvuuksista, joita kannattaa jatkossakin hyödyntää.

Pelkkä positiivisen johtamisen käytännöillä kikkailu ei kuitenkaan saa kasvun henkeä esiin. Kun kasvua janoava yhteisö on tunnistanut, miten sen on muutettava ajattelu-, toiminta- ja työtapojaan, vasta yksi kolmesta haasteenosasta on ratkaistu. Kaksi muuta pakottaa yhteisön johtohahmot peilin ääreen ja altistamaan itsensä kehittymiselle:

1) Keitä me olemme liidereinä ja millaisen jäljen jätämme ympärillemme: Herätämmekö luottamusta osaamisella ja inhimillisellä lämmöllä? Olemmeko aidosti avuksi sidosryhmillemme heidän ydinkysymyksissään? Rakennammeko kilpailua vai me-henkeä?
2) Miten toimeenpanemme tarvittavat muutokset ilman perinteistä suunnittelu-sitouttaminen – jalkautus -johtamismallia? Millainen uusi toteutustapa jo itsessään edustaisi sitä henkeä, johon pyrimme?

Erityisesti ylimmän johdon ja muiden uuden kulttuurin lipunkantajien on sitouduttava vapaaehtoisesti, aktiivisesti ja julkisesti kasvuhenkeä rakentaviin tekoihin, vaikka pieniinkin. Kestävämpi tahto kasvaa tekemisen kautta. Suunnitelmiakin on sitten helpompi viilata, kun on jo vähän kokemusta ja sitoutumista tukena.

Mielenmallien muuttaminen ei ole koskaan helppoa saati nopeaa. Positiivisesta psykologiasta ammentavat menestysopit eivät myöskään ratkaise kaikkea eikä kaikissa tilanteissa. Ja toki jatkuvan kehittymisen mielentilastakin voi vetää överit.

Isompi ylilyönnin vaara taitaa silti vaania siellä toisessa ääripäässä: Yrityksen asiat ovat harvoin niin huonosti, etteikö niitä voisi vielä negatiivisuudella ja ongelmakeskeisyydellä pahentaa. Ystäväni ja kollegani Salme Mahlakaarron tunnuslausetta mukaillen: Ilo tulee menemällä vaikeaa kohti.