Blog

byPaula

Kannattaako yrityskulttuurin analysointi?

Lue blogi täältä: https://www.linkedin.com/pulse/kannattaako-yrityskulttuurin-analysointi-paula-kirjavainen?trk=prof-post

Liideri ei ole supersankari!

Viimeisen 15 vuoden aikana inhimilliseen vuorovaikutukseen, voimaannuttamiseen, innostamiseen ja vaikuttamiseen liittyvät taidot ovat palsta(kilo)metreinä ja koulutustunteina pesseet mennen tullen manageriaaliset taidot. Hyvä niin. Vuorovaikutuksen aika tarvitsee paljon vaikuttavia viestijöitä, kuuntelu- ja kohtaamistaitoisia kanssakulkijoita. Johtamiseen liittyvien vuorovaikutustaitojen alleviivaamisella on kuitenkin ollut yksi ikävä sivuilmiö. Liian monet ovat alkaneet luulla managementia jotenkin vanhanaikaiseksi ja siten huonommaksi johtamiseksi. Joitakin nuorempia esimiehiä on jopa vaikea saada kiinnostumaan suunnitteluun, työn organisointiin ja seurantaan liittyvistä perustaidoista.

Itsekin olen sitä mieltä, että johtajuuden pitäisi määritellä se suunta, johon yrityksen kokonaisjohtamista kehitetään. Leadership istukoon ohjaksissa, kun johtamiskäytänteet, tekemiset rakenteet, työkalut ja rutiinit kulkevat takapenkkipaikalla. Silti myös mangeriaalisilla puitteilla ja niihin liittyvällä tehtäväosaamisella on tärkeä, luovuttamaton paikkansa.

Liian monta kertaa olen nähnyt kun tiiminsä liekkeihin saava valmentajatyyppi marssittaa joukkonsa myrskyyn, jota managerialaisilta perustoiltaan heikoksi jäänyt varustus ei enää kestäkään. Kun ajat ovat kovat, ihmiset alkavat kysellä seurannan ja arvioinnin läpinäkyvyyden, työroolien selkeyden ja toiminnan kokonaissuunnitelmien perään. Karua on, jos paljastuu, että kukaan ei ole niille vuosiin uhrannut ajatustakaan.

Ihmissuhdetaitava projektipäällikkö voi saada kaiken rullaamaan mukavasti, koska on niin kiva ihminen, mutta sitten nostattaa helvetillisen myrkyn laiminlyömällä muutaman projektipäällikkörooliinsa liittyvän perustavanlaatuisen, manageriaalisen tehtävän. Projektipäällikön tärkein työ on johtaa hankkeensa tavoitteiden mukaista etenemistä siten, että aikataulut, kustannukset ja henkilöresurssit pysyvät järjestyksessä. Jos työsuunnitelmaa muutetaan innostuksen ohjaamana aina pikkuisen kerrallaan ja joka kerta ilman, että tilaajan ja toimittajan yhteistä käsitystä muutosten aika-, osaamis- ja kustannusvaikutuksista tarkistetaan systemaattisesti, leivotaan sellainen katastrofi, että siitä ei enää selviä enkelinkään vuorovaikutustaidoilla.

Nykyaikaisilla työpaikoilla tarvitaan entistä enemmän poikkitieteellistä yhteistyötä. IT-wizardit keskustelevat lääketieteen ja hoitotyön ammattilaisten kanssa, kun pohditaan hoitoprosessien tehostamista. Arkkitehdit yhdistävät voimansa oppimisen asiantuntijoiden kanssa, kun luodaan uudenlaisia oppimisympäristöjä.

Mitä poikkitieteellisempää arkinen työmme on, sen merkityksellisempää on, että on myös yhteisiä, yhdistäviä käsityksiä siitä, mistä hyvät työn tekemisen edellytykset koostuvat. Menestyvässä poikkitieteellisessä tiimissä on paljon psykologista turvallisuutta, keskinäistä luottamusta ja yksiköllistä merkityksen kokemusta, mutta myös rajoiltaan selkeänä ja kirkkaana pysyvä perustehtävä, selvät roolitukset ja/tai muut työskentelyn tukirakenteet.

Vuorovaikutus- ja yhteistyötaidoiltaan huikea liideri selviää melkein mistä tahansa tilanteesta. Ehkä myös sellaisista, joihin viisas manageri ei edes joudu? Hatunnosto ongelmia välttämään kykeneville johtamisarjen sankareille!

Salaisia sankareita

Huonoina päivinä muutoksen johtaminen tuntuu loputtomalta tulipalojen sammuttamiselta. Kun saat yhden alisuoriutujan ohjattua kasvupolulle, kohta on toinen vaatimassa huomiotasi. Kun kitka kahden yksikön väliltä poistuu, nostaa vastaava päätään jossain muualla. Silti aina jossain ”saman vanhan” seassa tehdään myös pieniä ihmeitä. On yksilöitä ja tiimejä, jotka täsmälleen samoilla resursseilla ja rajoitteilla kuin kaikki muutkin, tekevät juuri sitä, mitä on tarkoituskin ja saavat aikaan tuloksia, joita on odotettu ja toivottu. Tunnista nämä salaiset sankarit ja anna uudistumisen lippu heidän kannettavakseen! Niin uudistat toimintakulttuuria kestävästi.

Hyvin organisoitu uudistumisprosessi nojaa ydinryhmän ja lipunkantajien väliseen vuorovaikutukseen.

Ydinryhmä (Richard Normannin termein: Dominant Coalition) on ryhmä, joka on riittävän vaikutusvaltainen varmistamaan, että halutun suuntainen uudistuminen lähtee käyntiin, mutta samalla riittävän pieni omatakseen yhteisen näkemyksen uudistumisen perusteista ja toimintatilanteesta. Vaikka ydinryhmä ei välttämättä ole mikään yhteisön olemassaoleva kollektiivi, kuten johtoryhmä tai hallitus, se on selvästi tiiviimpi kuin useimmat kehityshankkeiden ”ohjausryhmät”. Ydinryhmä koordinoi samaan päämäärään vieviä osahankkeita, johtaa kehittämistä ja sparraa lipunkantajia.

Siinä, missä ydinryhmä kannattelee näkemystä, lipunkantajat kannattelevat edistymistä.

  • Lipunkantajat ovat usein erikseen valittuja, vapaaehtoisia vertaiskehittäjiä, joiden tehtävänä on edistyminen ohjaaminen ja varmistaminen. Heidän joukossa voi olla johtajia ja johtoryhmän jäseniä mutta usein suurin osa tulee organisaation tai sen yksiköiden keskeltä.
  • Lipunkantajilla voi olla erilaisia vahvuuksia ja sen mukaisesti määräytyviä, eri tavoin painottuvia rooleja: Liekittäjät ovat henkilöitä, jotka ovat luontaisesti hyviä innostamaan muita. Sosiaaliset solmukohdat ovat poikkeuksellisen laajasti verkottuneita, erilaisten sosiaalisten verkostojen liittymäkohtia. Mallikansalaiset näyttävät omalla käyttäytymisellään muille erinomaista esimerkkiä. Varhaiset omaksujat ovat niitä, jotka aina ensimmäisten joukossa innokkaana testaavat kaikkea uutta, uusia työmenetelmiä, teknologioita tai tietojärjestelmiä.
  • Lipunkantajille kannattaa nimetä kullekin oma kehittämisteemansa, johon liittyvästä etenemisestä he ovat erityisesti vastuussa.
    Lipunkantajatkaan eivät tee asioita yksin. He vievät muutosta eteenpäin tunnistamalla lisää muutosagentteja, jotka edistävät haluttua suuntaa käytännön työssä.

Lipunkantajille kannattaa tarjota myös ulkopuolista asiantuntijasparrausta tai valmennusta, jotta he olisivat entistä valmiimpia kirittämään, valmentamaan ja kannustamaan muita tekemiseen ja kehittymiseen. Oleellista on myös lipunkantajien toisiltaan saama vertaistuki ja sitä tukeva yhteydenpito.

Ajatus lipunkantajista ei ole mitenkään uusi, mutta viraalimarkkinoinnin ja SI –mallien aikakausi on tehnyt sosiaalisia verkostoja pitkin leviävästä muutoksesta myös salonkikelpoisen toiminnan kehittämisen menetelmän. Kutsumme sitä leimahduspistekehittämiseksi. Kun pienet kehittämisen liekit sytytetään hallitusti eri puolille systeemiä, niiden yhtäaikaisesta roihuun leimahtamisesta tulee valtava muutosvoima.

Loppujen lopuksi kyse on kuitenkin ikivanhasta viisaudesta: ”Learn from the people, plan with people. When the task is accomplished, the people all remark ’We have done it ourselves’.”(Lao-tzu)

Bisnespeli nimeltä toimintakulttuuri

Lue “Bisnespeli nimeltä toimintakulttuuri” täältä

Uudista kestävästi – uudistu viisaasti!

Globalisaatio ja digitalisaatio ovat mullistaneet monen tämän ajan yrityksen elämän ainakin kolmella tavalla. Ne ovat avartaneet näköaloja toimialoista liiketoimintaekosysteemeiksi. Ne mahdollistavat uudentyyppisten liiketoimintamallien ja kilpailulogiikoiden esiinmarssia. Ne haastavat hahmottamaan asiakaskokemusta uudella tavalla. Julkisyhteisöt ajautuvat samojen kehityskysymysten äärelle talouden reunaehtojen kiristyessä: Hyvinvointiyhteiskunnan rakentaminen uudelle, entistä kestävämmälle perustalle vaatii ennennäkemättömiä innovaatioita sekä palvelumallien että koko palvelujärjestelmän tasolla.

Vaikka muutospaineet kovenevat ja tahti tuntuu aina vain kiristyvän, yhteisön toiminnan ytimessä ja sisärakenteissa kaikki ei voi olla koko ajan muutoksessa. Säntäily muutoksesta toiseen ylikuormittaa inhimillisiä voimavaroja ja moninkertaistaa uuden käynnistämisestä aiheutuvat kustannukset. Ja vaikka muutoksia tehtailtaisiin paljon, ne eivät välttämättä ole niitä oikeita. Jim Collinsin tutkimusten mukaan yritykset muuttavat liiketoimintaansa ja organisaatiotaan jopa kolme kertaa enemmän kuin olisi toiminnan vaikuttavuuden ja kannattavuuden näkökulmasta tarpeellista.

Nopeasti muuttuvassa ympäristössä johdon on osattava erottaa ulkoinen muutos sisäisestä uudistumisesta ja laajennettava näköalaansa paitsi eteen myös taakse, sekä kauas, ulkoiseen ympäristöön että lähelle, sisäiseen maailmaan. On löydettävä uudelleen yhteisön olemassaolon ydintä leimaavat arvot, joita kannattaa vaalia myös digitaalisessa, globaalissa taloudessa. On tiedostettava yrityksen ainutkertaisimmat vahvuudet ja opittava näkemään niiden potentiaali alati muuttuvassa valossa.

Johtajuus on avainasia muutoksessa. Se on keskeinen muutoksen väline mutta samanaikaisesti sen itsensä on uudistettava. On vielä suhteellisen helppoa nähdä, millaista johtamista tulevaisuudessa tarvitaan. Vaikeampaa sen sijaan saada se uusi johtajuus näkymään niiden vanhojen avainihmisten ajattelussa ja käyttäytymisessä ja toteuttaa koko muutos niin, että toteutustapa ei itsessään edusta samaa vanhaa (ja vesitä näin koko uudistusta).

Tämä asettaa johtajat ja johtajuuden kehittäjät kafkamaisen haasteen eteen: Miten keksiä pyörä samalla, kun sitä jo ajetaan?

Selviytyjästä voittajaksi: Kasvuspiritin lyhyt oppimäärä

Kohdemarkkinat on valittu tarkasti, tarjooma hiottu ja kanavaratkaisut innovoitu uusiksi, mutta liiketoiminta ei vieläkään rokkaa uusilla kasvun aalloilla. Mikä silloin avuksi? Voisiko vika löytyä avaintoimijoiden tai jopa koko henkilöstön mielenmaisemasta, oikean hengen tai ajattelutavan puutteesta?

Oikean mielenmallin löytäminen ja vaaliminen on kaiken menestyksen peruskivi ainakin, jos kysyy nykyaikaisen onnistumispsykologian kärkihahmoilta. Psykologian professori Carol Dweck erittelee kuvaavasti, miten vallitseva mielenmalli vaikuttaa mm. siihen, miten kohtaamme haasteet, miten suhtaudumme ponnisteluun, esteisiin, kritiikkiin tai muiden menestykseen. http://www.brainpickings.org/2014/01/29/carol-dweck-mindset/ Selviytymismoodi on jämähtänyt mielentila, jossa toimitaan sen varassa, mitä on jo olemassa, ikään kuin mikään ei voisi muuttua, parantua tai kehittyä. Kasvua kohti vie sen täydellinen vastakohta. Heidi Grant-Halvorsen puhuu jatkuvan kehittymisen ajattelumallista, jossa suoritustasoa ei todistella tai voivotella vaan keskitytään parantamaan sitä. Ihmisten ei odoteta esittelevän taitojaan vaan kehittävän niitä ja onnistumisen ensisijainen mitta löytyy omista aiemmista saavutuksista, ei muiden päihittämisestä. http://www.heidigranthalvorson.com/resource/the-incredible-benefits-of-a-get-better-mindset

Kasvu-mindsetin rakentaminen yritykseen vaatii tietynlaista johtamista: Johtohahmojen on osattava luoda merkityksiä yhdessä joukkojensa kanssa. Lähiesimiehet on saatava vahvistamaan yksilöllisiä merkityksen kokemuksia tavoitteissa sekä vaalimaan joukkojensa energiatasoa myönteisen vahvistamisen kautta. Positiivista kommunikaatiota ja palautetta on oltava kielteiseen nähden ainakin kolminkertaisesti. Yhteisön on katsottava ulospäin ja haettava kasvua ammentamalla jo aikaansaaduista onnistumisista sekä tekemisen iloa että näkemystä vahvuuksista, joita kannattaa jatkossakin hyödyntää.

Pelkkä positiivisen johtamisen käytännöillä kikkailu ei kuitenkaan saa kasvun henkeä esiin. Kun kasvua janoava yhteisö on tunnistanut, miten sen on muutettava ajattelu-, toiminta- ja työtapojaan, vasta yksi kolmesta haasteenosasta on ratkaistu. Kaksi muuta pakottaa yhteisön johtohahmot peilin ääreen ja altistamaan itsensä kehittymiselle:

1) Keitä me olemme liidereinä ja millaisen jäljen jätämme ympärillemme: Herätämmekö luottamusta osaamisella ja inhimillisellä lämmöllä? Olemmeko aidosti avuksi sidosryhmillemme heidän ydinkysymyksissään? Rakennammeko kilpailua vai me-henkeä?
2) Miten toimeenpanemme tarvittavat muutokset ilman perinteistä suunnittelu-sitouttaminen – jalkautus -johtamismallia? Millainen uusi toteutustapa jo itsessään edustaisi sitä henkeä, johon pyrimme?

Erityisesti ylimmän johdon ja muiden uuden kulttuurin lipunkantajien on sitouduttava vapaaehtoisesti, aktiivisesti ja julkisesti kasvuhenkeä rakentaviin tekoihin, vaikka pieniinkin. Kestävämpi tahto kasvaa tekemisen kautta. Suunnitelmiakin on sitten helpompi viilata, kun on jo vähän kokemusta ja sitoutumista tukena.

Mielenmallien muuttaminen ei ole koskaan helppoa saati nopeaa. Positiivisesta psykologiasta ammentavat menestysopit eivät myöskään ratkaise kaikkea eikä kaikissa tilanteissa. Ja toki jatkuvan kehittymisen mielentilastakin voi vetää överit.

Isompi ylilyönnin vaara taitaa silti vaania siellä toisessa ääripäässä: Yrityksen asiat ovat harvoin niin huonosti, etteikö niitä voisi vielä negatiivisuudella ja ongelmakeskeisyydellä pahentaa. Ystäväni ja kollegani Salme Mahlakaarron tunnuslausetta mukaillen: Ilo tulee menemällä vaikeaa kohti.

Valtapeliä vai valtiomiesviisautta?

Kollektiivinen johtajuus tarkoittaa yhteisön avainihmisten kykyä tuottaa suuntaa ja liikettä jaetusti, yhteisten keskustelujen ja neuvonpitojen kautta, tilanteen vaatimusten mukaan. Kun tällaista yhteispelikykyä löytyy koko johtajuusketjusta, ylimmästä johdosta etulinjan esimiehiin asti, yritys reagoi ketterästi muutoksiin ja etenee energisesti. Kollektiivinen johtajuus ei kuitenkaan kestä taitamatonta vallankäyttöä, ei tarkoituksellisia valtapelejä eikä osaamattomuudesta syntyvää direktiivisyyttä. Yksikin valtatunari, joka toistuvasti jyrää muut ammatillisen senioriteettinsa, omistajavaltansa tai muodollisen direktio-oikeutensa voimalla, voi romuttaa koko taian.

Epäonnistuneiden joukosta löytyy juuri niitä yhteisöjä, jotka jaetun johtajuuden taidoista ja kollektiivisesta voimasta eniten hyötyisivät. On juristien, tilintarkastajien tai konsulttien asiantuntijayrityksiä, joiden partnerikunnassa huippuosaavat kukonpojat nokittelevat toisiaan; on perheyrityksiä, joissa suku suorastaan kilvan – ja iloisesti ohi hallituksen tai yhtiökokouksen – ”neuvoo” johtotiimiä; on julkisia asiantuntijayhteisöjä, joissa se pikkuisen arvokkaampi professio menee aina ohi sen vähemmän arvokkaan.

Kollektiivisesta johtajuusvoimasta pääsee nauttimaan, kun paikalleen on loksahtanut kolme palikkaa:

  1. Avainyksilöiden henkilökohtaiset passiot kohtaavat yhteisön kehitystarpeen. On löydetty yhteinen, yhteisölle relevantti maaliviiva, jonka ylittäminen sytyttää jollain tavalla kaikkia.
  2. Ryhmän tai ketjun jäsenille on löytynyt toisiaan täydentävät pelipaikat ja toiminnalliset roolit, joiden kautta kukin pääsee kontribuoimaan luontaisilla vahvuuksillaan: Löytyy (esimerkiksi) uusia mahdollisuuksia luova, innovatiivinen pelinrakentaja, määrätietoisesti tuloksia takova hyökkääjä, paikkansa pitävä puolustaja ja herkkävaistoisesti fiilistä vaaliva kapteeni.
  3. Joukossa vallitsee vahva luottamus. Se, mitä sovitaan, pitää, ja kollegan voi uskoa ammattimieheksi (tai –naiseksi) omalla tontillaan. Ja vaikka välillä ollaan railakkaasti eri mieltä, kaikki tietävät, että ryhmän perimmäiset vaikuttimet, arvot ja päämäärät, ovat samansuuntaisia.

Kollektiivisen johtajuuden hienous ja haasteellisuus on siinä, että se hyödyntää korkeasti motivoituneiden mutta samaan suuntaan katsovien ihmisten suhteellisia vahvuuksia siinä määrin, kuin se on tarkoituksenmukaista ja mahdollista suhteessa yhteisön tarpeeseen. Sitä haluavan ihmisjoukon pitää yhdessä työskennellessään päästää irti ammatillisen senioriteetin, muodollisen direktio-oikeuden tai omistuksen kautta syntyvästä vallasta. Silloin, kun keskustellaan yrityksen reittivalinnoista tai reunaehdoista, jokainen osallistuu vain oman osaamisensa voimalla. Ei millään muulla.

Kuten vanha valtiomies sen sanoi: ”Mitä tahansa on mahdollista maailmassa saavuttaa, jos ei välitä siitä, kuka saa kunnian”.

Paula Kirjavainen | 040 824 2148 | paula.kirjavainen@paulakirjavainen.fi Frontier Theme